越鼓越勇，曹刿论战的典故在他身上竟成了反证

一鼓作气，再而衰，三而竭？不然。李绍唐人生中的三次击鼓而起，却是三轮对了老板的门，IBM 、甲骨文、多普达，每一次推门而入都是距离不短的行业间跳跃，电脑硬件到数据库再到智能手机，可谓大步流星又步步为营。

OFF，后动

李绍唐的每一次新动向，都是深思熟虑的结果。从IBM进入甲骨文时已设目标：五年做到董事总经理，紧接着下一目标是无线世界，酝酿半年后选择了无线世界的智能手机。作为空降的外企经验者，他认为自己适应与改造本土企业达到“水土相融”，大约要两年时间。相对历史悠久的IBM和甲骨文，创立仅四年的多普达太年轻，他立志把外企的先进经验传承到本国公司，并促使其走向世界。

大前研一的《OFF学》 ，使他领悟到每个人，尤其是工作繁忙、责任重大的职业经理人，应该都有个“关机”时间，不能盲目地忙碌，留一点时间留给自己冥想我最喜欢做什么，怎样实现才有意义，工作应该是梦想的方向而非阻碍。人会随年龄、知识成长来改变自己，检视自己，世界的趋势、潮流的变化，最终还是要落实在是否快乐。

他还喜欢用看电影来学管理，比如遇沙尘暴掉在沙漠里的  《凤凰号》 ，发现在碰到危机时，大家都在乱阵中各持己见，但优秀的领导者在关注旁人的同时，能通过控制和比较情况，在没援助的情况下，利用仅有的最佳资源，选择最合适明确的方案。机长在争执中说服冲动乘客的过程就是成功的“情境领导”，最终可以把残骸重装为单引擎飞机，再次起飞逃生，这也是“OFF学”的又一运用。

LEADER，导之

空降5个月就荣升CEO兼总裁，李绍唐角色转换自如而顺当。他说杨兴平先生在草创初期也做得可圈可点，多普达用了三年的时间扭亏为盈，创造了智能手机市场的增长奇迹。现在前任为了回归天伦决定将大权转授于他，快速的成长总是与期间的阵痛息息相连，多普达也必须直面终端渠道、水货、价格高等诸问题……李绍唐称自然不敢只在前人树下一味乘凉懈怠。

相对成熟的外企，他认为在多普达更有干头：一是外企决策层在国外，国内执行偏决策更实在；二是外企资源丰富许多功能外包，国内就是有自力更生的成就感；三是外企流程优质化，国内不尽完善的企业规则和模式，让他可以在不断规范中做得更多。

对于用人，李绍唐有一番自己的领导经。

第一，用智慧、知识领导。“我很少用特权、官阶大小来压人”，这样决策比较慢，但让人心服口服，虽然拍桌子说一句“就这样干不要谈了！”比较简单。他鼓励下属与之辩论，评估其提出的见解有没有风险，如果可以弥补、可以输得起的，他就索性让坚持己见的人错下去，错了再学习。

第二，用个人魅力领导。在属下因利所惑被挖角时，他坦言也曾经很恼火，但仍会推心置腹，“我们可能在成本、制度方面能按对方的薪水给你，但是请你留下来一起打拼和感受更有价值的未来，我坚持应该聚焦于愿景而不是数字来衡量。”

第三，最怕碰到笨的员工，对交办的事情思考不深，有一种无力感。他希望给对方一个合理的成长期限，如果逾期没丝毫提升，或是触犯工作政策，则是得原谅的。

CEO，不归路

为何不创业？他直率地回答还是比较习惯当职业经理人，“只要与老板、企业文化对味、有交集，做一个优秀的打工者倒是符合我的特质。创业我一没那么多资金，二借朋友钱的经营方式比较惶恐，我选择风险比较小的那条路。”

敲门是他职业生涯的窍门，通过反复敲门从过去老板身上学到很多演讲、通、人际、管理的经验，问“你怎么爬到现在的位置？请告诉我三个成功的方法？”。做后辈会问比会答还要重要。而领导者对自己的主张不能光讲不做，他推崇以身作则给别人看，“只是说客，下属无法真正尊敬你”。驻内地三年多，他发现内地员工求知欲很强，但缺乏解决方案，想法多但执行力弱。外企的成规不能套用，要因材施教，他坚持与员工一起重培育专案落实的方法、步骤，教他们做事情不要只想到一步，同时想到后十步，三思而行，行必成果。