以分享中国高速增长的红利为诱饵，宝钢迅速与全球钢铁业接轨，在全球范围内建立战略供应链。谢企华在巴西和澳洲投资建厂整合优质铁矿资源，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既是方便就地取材，更是瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品的市场。新近宝钢又盯上了经济同样迅速增长的印度的钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。

　　当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步形成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45%、53%和56%，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷轧硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25%和15%.宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10%的产品投放国际市场，接受最挑剔用户的检验。

　　谢企华矢志“以全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”，带领宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。诚然，与世界一流公司相比，宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是差距正是谢企华的动力！她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照，在寻找差距中落实措施，在缩小差距中实现超越”。

　　全球化已经深化到这种程度，不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司，都不得不反思修炼自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干，把公司跨国经营能力维系在个人身上，却不可避免地发生一次次高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“固步自封”的中国公司，“选择一个不可持续发展的方式”：只管在国内生产，向其他国家出口，却不得不遭受一次次的反倾销诉讼，坐等优势丧失殆尽。

　　宝钢则提供了很好的借鉴：立足中国广阔的市场，与国外一流跨国公司结盟，以获得真正的技术优势与管理优势，从而在全球最有市场潜力的地方，更有效率地组织生产和办工厂，以应对区域经济周期的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上，由此途径所增加的跨国运营能力永远属于宝钢公司。

　　铁娘子已炼成品牌

　　谢企华深知，钢铁业最重要的是规模。她手里有一流的机制与技术，但缺的是铺开来大干一场的平台。世界钢铁业在飞速发展，她不能等待按部就班一期、二期、三期这样缓慢地爬行，不进则退。

　　国企给了她一个难得的平台，可同时也给了她一道道屏障：她必须对同样级别的同城兄弟上钢和梅钢保持必要的尊敬。在她晋升为“驾驭钢铁航母的女舵手”后的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。女性独特的亲和力与对事物本质的深切感知，帮了她的大忙。她主动走进这两家钢铁公司，终于跟当家人达成了共识。局外人一般会把三家钢铁公司的合并当成政府管理者的手段和妙着。让政府官员撤庙是一件相当难的事，因为减少摊子等于缩小权利。这样符合经济理性的事，只能是做企业的人首先提出来。等是等不来的。深刻的理性可以感染那些也不甘心平庸的官僚。这或许是三家钢铁公司合并的真实故事。三家钢铁公司的合并，产能过千万吨，总资产过千亿元。宝钢一下子跻身世界钢铁巨头12强之中。

　　结盟，不只是打造了宝钢的钢铁航母，而且还使宝钢迅速扩充为浩浩荡荡的钢铁航母舰队。与同类企业结盟，与上下游企业结盟，与国内外企业结盟，是这些年来宝钢做大做强的重要途径。随着视野一步步扩大，许多新鲜的事物向她奔涌而来。她固有的谦卑，又把所有这些东西收归囊中。在一系列令国际社会侧目的运作中，谢企华进一步修炼了自己的商业感觉和商业思维。